Делегирование без иллюзий: психоаналитический взгляд на управленческий навык

Делегирование — одна из самых популярных, но в то же время мифологизированных тем в бизнесе. Это слово слышали все. Все знают, что нужно делегировать, но делегируют — немногие. Как правило, под «делегированием» понимают совсем другой манёвр — «скинуть задачу». А потом удивляются, что нужного результата в нужный срок нет.

Обычно после этого начинают искать виноватого… Читать далее Делегирование без иллюзий: психоаналитический взгляд на управленческий навык

Делегирование — одна из самых популярных, но в то же время мифологизированных тем в бизнесе. Это слово слышали все. Все знают, что нужно делегировать, но делегируют — немногие. Как правило, под «делегированием» понимают совсем другой манёвр — «скинуть задачу». А потом удивляются, что нужного результата в нужный срок нет. Обычно после этого начинают искать виноватого в стиле «кому ты доверил это…».

С точки зрения глубинной психологии проблема делегирования чаще всего заключается не в людях. Просто самому процессу делегирования недостаёт контейнера: ясных правил, границ и ответственности. И сложности процесса делегирования в большей степени не рациональные (делай раз, делай два), а аффективные (сопротивление).

Ведь делегирование на поверхностном уровне — это передача ответственности в конкретных рамках. А на глубинном уровне — это всегда микроутрата (контроля, всемогущества и фантазии «без меня система рухнет»).

И там, где руководитель мыслит себя как функцию (я = моё дело), а собственную ценность отсчитывает исключительно от своего профессионального результата, делегирование просто невозможно.

Психика защищается, удерживая задачи как доказательство собственного существования.

Как психоаналитический бизнес-консультант, я могу подсветить некоторые тонкие моменты, обратив внимание на которые вы сможете обойти своё собственное сопротивление и делегировать более эффективно.

Психоаналитический алгоритм делегирования

Попробуйте алгоритмизировать процесс, ответив пошагово на следующие вопросы.

1. Что именно вы делегируете?

Задача должна быть названа точно и конкретно, уровень абстрагирования должен быть снижен до полномочий того, кому делегируют. Это значит, что размытая постановка задачи «занимайся маркетингом» не сработает. Сработает, если вы углубите дифференцировку:

«Мне нужен вот такой результат, к такому сроку, вот по этим параметрам (критериям качества)».

Обратите внимание: если нужного результата нет в голове делегирующего, то делегировать рано. Сначала нужно поработать над видением.

2. Какие я ставлю контрольные точки?

Контроль очень сильно отличается от тревоги, замаскированной под микроменеджмент и заботу.

Нормальный контроль — это когда есть несколько точек проверки, заранее оговорённый формат отчёта и правило «если что-то пошло не по плану — сразу сообщи».

Если тот, кто делегировал задачу, начинает давить микроменеджментом, задача с высокой вероятностью не будет выполнена в наилучшем виде. Потому что тот, кому делегировали задачу, должен будет ещё контейнировать тревоги делегировавшего, помимо прямых обязанностей по выполнению работ. Это затрата времени и сил, и перекрёстные компетенции — контейнировать сверхтревожных сотрудников стоит психологу.

3. Передал ли я право решений в конкретном объёме вместе с задачей?

Есть золотое правило эффективных систем: «власть и ответственность — в одних руках».

В контексте делегирования это означает, что тот, кому делегируют задачу, должен самостоятельно принимать решения в рамках этой задачи, чтобы предоставить заранее обозначенный результат.

Также это означает, что ситуация, когда шеф как будто бы делегирует, но при этом сотрудник должен согласовывать каждый шаг, — это не делегирование, а имитация. Если сказать аналитически честно, это двойное послание, шизофреногенная по своей сути ситуация.

А там, где есть два слоя информации и вещи не названы своими именами, всегда возникают ошибки и искажения коммуникации. Это приводит к замедлению темпа прогресса и стагнации, блокирует мышление и инициативу, формирует выученную беспомощность.

Источником такого микроменеджмента на деле оказывается не реальная обстановка, а след детской травматизации: ранняя небезопасность (гипоопека), опыт воспитания непредсказуемыми взрослыми, гиперответственность с детства (ибо не на кого было положиться).

Хороший вопрос самому себе в этом месте: должна ли детская боль управлять вашей реальностью сейчас? И заставлять вас тратить энергию на то, что вы могли бы делегировать?

Поэтому определитесь с кругом полномочий из зрелой позиции: что сотрудник решает сам, где границы его полномочий (для упрощения можно ориентироваться на границы полномочий должности), когда ему стоит прийти к вам с вопросом.

4. Очень важный вопрос: не жду ли я от сотрудника, что он прочтёт мои мысли и будет копией меня?

В психологии есть принцип достаточности, который проводит чёткую демаркационную линию между токсичным нарциссизмом (требование быть копией) и результатом, который обеспечивает дальнейший процессинг. Когда сотруднику нужно прочесть мысли руководителя, он должен встать в материнскую позицию по отношению к руководителю — мысли читает только мать младенца, для неё это инстинкт. Есть ли это в должностных обязанностях сотрудника? Если нет, не удивляйтесь сопротивлению и напряжению в команде.

Также не стоит удивляться, что команда обретает форму «солнышка» — когда в центре руководитель, на котором сконцентрированы все задачи. А лучами выступают слабо дееспособные сотрудники, имитирующие бурную деятельность. В конечном счёте они действительно начинают считать, что компания им платит за факт присутствия на рабочем месте.

При этом нарциссический компонент есть у любого руководителя — это нормально. Проблема начинается там, где система обслуживает не задачу, а хрупкость самооценки руководителя.

Если вы обнаружили тенденции слияния и блокирующий движение «нарциссический флёр», поможет психоаналитическое executive-консультирование. Глубинные вопросы нарциссического толка способен разрешить только психоанализ. Простыми организационными решениями ситуацию не изменить.

Для начала решите для себя, имеет ли значение способ исполнения, если результат достаточно хорош (обычно — нет, не имеет).

Для нормального выполнения задач должна быть дистанция (отказ от слияния и чтения мыслей) и сохранная идентичность всех участников процессов — не только ролевая, но и психологическая, когда каждый остаётся собой. Тогда появляется психическая возможность выдерживать инаковость другого, не поглощать и не сливаться. Тогда возможно взаимодействие в команде.

5. Как я буду давать обратную связь?

Результат, принятый без обратной связи, оставляет чувство неопределённости у сотрудника, которому делегировали, — следовательно, повышает уровень стресса и тревоги. Это в конечном итоге парализует деятельность.

В общем и целом здоровая обратная связь затрагивает три пункта: что получилось, что можно улучшить, что вы готовы делегировать дальше этому сотруднику.

Также стоит отметить, что чаще всего обратная связь даётся некачественно тогда, когда в команде нарушен пункт 4 — есть ожидание слияния.

6. Почему я не делегирую задачи в том объёме, в котором необходимо

• «Быстрее сделать самой/самому» — работает только тактически. Стратегически обеспечивает завал задач и лишает времени и энергии на движение вперёд. Глубинно — страх быть ненужным.
• «Они не справятся» — значит, задача делегируется не тому — или без рамок. Иногда руководители бессознательно отказываются от рамок (слияние) или окружают себя некомпетентными сотрудниками, чтобы на их фоне поддерживать свой уровень значимости. Это нарциссическая ловушка, в результате которой руководитель становится «главным по затыканию дыр». И вектор его усилий обращён назад, на латание прорех сотрудников, а не вперёд, в будущее.
• «Я отвечаю за всё» — мазохистическая конструкция, в которой вина называется ответственностью. Ответственность без распределения ведёт к выгоранию. Хороший вопрос — «за что я наказываю себя выгоранием?»

Итог

Если обобщить всё вышесказанное, можно сделать вывод: делегирование — это навык, который можно выработать. С рациональной точки зрения в нём нет ничего сложного. Мешают делегировать только внутренние барьеры и недостаток основанного на жизненном опыте понимания, как делегировать так, чтобы распределение ответственности сработало и сохранялось ролевое соответствие в команде.

Сохраните себе психоаналитический алгоритм, который позволяет выстроить процесс делегирования легко и просто:

• Форма (что именно делегирую и какой ожидаю результат?)
• Контрольные точки.
• Право решений.
• Проверка на слияние.
• Обратная связь.
• Общий вопрос: что на самом деле мне мешает делегировать?