Представьте: вы перестали быть опорой для своей команды. Сотрудники начинают саботировать идеи, вместо единой цели появляются интриги и напряжение. Никто не хочет брать инициативу, а таланты постепенно утекают из компании. Что происходит? Почему атмосфера в коллективе рушится, и как это исправить? Эксперт школы «Путь Игры» Андрей Унтила знает ответы и готов помочь вернуть утраченное доверие… Читать далее Почему руководители теряют авторитет в команде и как это исправить?
Представьте: вы перестали быть опорой для своей команды. Сотрудники начинают саботировать идеи, вместо единой цели появляются интриги и напряжение. Никто не хочет брать инициативу, а таланты постепенно утекают из компании. Что происходит? Почему атмосфера в коллективе рушится, и как это исправить? Эксперт школы «Путь Игры» Андрей Унтила знает ответы и готов помочь вернуть утраченное доверие и связь с командой.
Почему лидеры сталкиваются с кризисом доверия
Утрата позиций — это не одномоментное событие, а результат нескольких факторов, каждый из которых постепенно подтачивает доверие. В основе проблемы часто лежит дисбаланс в подходах руководителя к управлению и общению.
Отсутствие четкого понимания пути
Доверие к лидеру начинается с ясного видения цели. Если руководитель сам не понимает, куда двигаться, или не может объяснить это команде, люди теряют ориентир.
Еще больше доверие подрывается, если это видение постоянно меняется. Гибкость важна, но её избыток разрушает стабильность. Когда задачи меняются хаотично, у команды возникает ощущение, что они блуждают в тумане.
В одной из прошлых компаний у меня был период, когда коллектив на несколько месяцев погряз в бесконечных спорах и разборках. Постоянные выяснения отношений отнимали все силы. Всё изменилось, когда я осознал, что причина хаоса — отсутствие четкого вектора. Как только я сформулировал понятные цели и обозначил, куда и зачем движемся, напряжение исчезло.
Стремление к тотальному контролю
Человек, который пытается держать абсолютно все процессы под надзором и не оставляет коллегам пространства для инициативы, неизбежно сталкивается с их сопротивлением. Вместо вдохновения лидер становится источником напряжения.
Кроме того, гиперконтроль отнимает у руководителя возможность смотреть вперёд и сосредотачиваться на стратегических задачах. Вместо визионера он превращается в «пожарного», который бесконечно борется с мелкими возгораниями.
Нам это знакомо на личном опыте: постоянные попытки отслеживать каждую деталь приводили к выгоранию и ощущению, что важные цели оставались на втором плане. Лишь после того, как мы начали делегировать ответственность и доверять команде, удалось вернуть фокус на главное.
Игнорирование эмоций и потребностей команды
Доверие — главная валюта лидера. Оно невозможно без эмпатии. Управленец, который игнорирует эмоции команды, превращает людей в безликий механизм.
Если чувства людей долго остаются без внимания, они начинают воспринимать руководителя как отстранённую фигуру, которая не слышит и не ценит их вклад. Это особенно заметно в стрессовых ситуациях, когда команде нужна поддержка, а лидер не способен её оказать.
Отсутствие честности и уязвимости
Когда лидер не позволяет себе быть уязвимым, он выглядит неискренним. Но как понять дозволенные рамки уязвимости?
Если в личных отношениях можно позволить себе быть максимально открытым, то в рабочей обстановке важно учитывать, что уязвимость должна оставаться в рамках деловых взаимодействий.
Например, если внутри накипело, и хочется сорваться, — команда это обязательно заметит. Вместо диалога появится напряжение, и доверие начнет трещать по швам.
Уязвимость в рабочем контексте — это, скорее, про честность в моменте. Мы в команде долго пытались ввести практику делиться хорошими новостями, но она никак не приживалась. В какой-то момент я собрался и искренне сказал коллегам: «Ребята, мне тяжело. Я чувствую усталость от того, что мы пытаемся запустить эту практику, но отклика почти нет. У меня ощущение, что я тяну эту телегу в одиночку. Давайте попробуем включиться вместе.
Это было уязвимостью? Да. Я поделился своими эмоциями, но сделал это без обвинений — вместо этого был честный запрос на диалог. Команда услышала меня, и мы смогли разобраться.
Трансформация менеджмента: от контроля к сотрудничеству
Современные подходы к управлению отходят от жесткой иерархии, где все решения принимает один человек. На смену приходит гибкость, основанная на распределении ответственности. Такая модель дает команде больше самостоятельности, сохраняя общее направление и структуру.
В некоторых системах, например, в холократии, сотрудники сами принимают решения в рамках своей зоны ответственности. Это вовлекает их в процесс, снижает необходимость контроля и позволяет проявлять инициативу.
Однако холократия в чистом виде не всегда подходит. Компании адаптируют её под свои нужды. В «Пути Игры», например, сотрудники могут менять роли: быть лидерами в одном проекте и исполнителями в другом. Такой подход делает структуру более гибкой и дает возможность развиваться в разных направлениях.
При этом свобода всегда сочетается с четкими правилами. Скажем, чтобы запустить новый проект, необходимо убедиться, что он соответствует трём критериям:
- Поддерживает цели компании.
- Для его реализации есть необходимые ресурсы.
- Найдётся команда, готовая взять на себя эту задачу.
Если все условия выполнены, человек может создать собственную команду и взять ответственность за новый проект. Это поддерживает инициативу, не нарушая порядка.
Каждый руководитель также имеет право вето, чтобы предотвратить ошибки или отклонения от стратегии. Но это не диктат — он выслушивает все мнения перед принятием решения.
Вместо заключения: чек-лист внимательного лидера
Иногда важно сделать паузу и честно оценить свои действия. Этот чек-лист — отличный повод для такого размышления:
- Я напоминаю команде, ради чего мы работаем, и показываю их вклад в общий успех.
- Мои решения понятны: я объясняю, почему они приняты и как влияют на общее дело.
- У нас есть ритуалы, чтобы отмечать успехи и благодарить друг друга.
- Я замечаю, когда сотрудники перегружены, и предлагаю поддержку.
- У нас можно честно высказывать мнение, и я готов слушать.
- Я вижу в сотрудниках не только их роли, но и личности.
- Если принимаю жесткие решения, делаю это с заботой о команде.
Если хотя бы на два пункта вы ответили «нет», это повод задуматься. Иногда достаточно пары изменений, чтобы вернуть атмосферу доверия и желания работать вместе. А это уже половина успеха.