Начать бизнес — задача сложная. Но ещё труднее — сделать его устойчивым, масштабируемым и живым в постоянно меняющемся рынке. В этой статье — история компании KELIN: от первых клиентов в 2018 году до юридического сервиса с подписной моделью, отделами продаж, маркетинга и выстроенной корпоративной культурой (а ещё — почти 100 клиентов на абонентском обслуживании).
А… Читать далее Путь от ИП до растущего юридического бизнеса с необычной бизнес-модельюНачать бизнес — задача сложная. Но ещё труднее — сделать его устойчивым, масштабируемым и живым в постоянно меняющемся рынке. В этой статье — история компании KELIN: от первых клиентов в 2018 году до юридического сервиса с подписной моделью, отделами продаж, маркетинга и выстроенной корпоративной культурой (а ещё — почти 100 клиентов на абонентском обслуживании). А заодно — несколько честных выводов, которые будут полезны предпринимателям, ищущим свой путь, — от Дмитрия Келина, который создал и решился применить новую для юридического рынка модель.
Глава 1. Начало: всё для всех
В середине 2018 года началось всё с регистрации ИП — в первый год я работал один. Тогда просто хотелось работать честно, легально принимать оплату за услуги и брать на себя как можно больше задач. Тогда в работу шло всё — от разовой консультации для физлиц до срочной подготовки договора за ночь. Почасовка, проекты, типовые услуги — весь спектр. Это был этап выживания и набора опыта.
В 2019 году появились первые сотрудники, и мы сфокусировались на задачах для бизнеса. Мы по-прежнему брались за всё, что можно было решить юридически. На тот момент казалось: чем больше задач, тем стабильнее бизнес. Но это ощущение было иллюзией.
Глава 2. Поворотный момент: отказ от универсальности
К началу 2020 года стало ясно: универсальность мешает росту. Когда ты «про всё», клиенты не понимают, в чём ты силён. Сам тоже не можешь сформулировать, что делаешь и зачем. Так появилась первая гипотеза: бизнесу нужно не решение разовой задачи, а ощущение защищённости.
Родилась идея подписки — юридической поддержки за фиксированную плату. Постепенно мы перешли к модели, где клиент не покупает «договор» или «претензию», а получает регулярную поддержку юристов, как если бы у него был in-house-отдел, но периодически брались за проектные или разовые задачи.
Глава 3. Упорство и перегрузка
В этот момент у нас появились сайт и реклама. С 2020 по 2021 мы быстро набрали клиентов — число ежемесячно пользовавшихся нашими услугами клиентов достигло 30. Доход стал стабильным, но потолок роста без дальнейших изменений был достигнут: всё держалось на руководителе, то есть на мне.
Я вёл клиентов, закрывал апсейлы, проверял документы, решал спорные ситуации, контролировал задачи от сотрудников, и было понятно, что это бутылочное горлышко — без изменений в организационной структуре масштабироваться было невозможно.
Глава 4. Систематизация: освобождение бизнеса от руководителя
В 2022 году появился первый юрист-координатор — человек, который снял с меня рутину и распределение задач, хотя ввод в задачи и отстройка процессов заняли достаточно долгое время — несколько месяцев. В итоге, впрочем, это стоило всех ресурсов, потраченных на интеграцию. Затем наняли административного помощника, который взял на себя все вопросы бэк-офиса: финансы, отчётность, документы.
Параллельно мы начали строить отдел продаж. Появился коммерческий директор, начали систематизировать процесс продаж и работы с действующими клиентами, собирать цифровую аналитику, нанимать первых сейлзов. Начали работать маркетологи — сначала проектно, затем в штат.
Экспериментировали с оргструктурой, делали дивизионы для производства (юристов) — не понравилось. Перестраивали снова. Директор всё ещё погружён в операционку, но уже почти совсем не участвует в юридических консультациях для клиента (проверяет задачи исполнителей), в подборе юристов на всех этапах собеседований. Очевидно, что следующий этап — это выход из операционки и формирование отдельных функций «большой компании»: системный маркетинг, PR, отдел заботы о клиентах, HR-отдел, который занимается не только наймом, но и «внутренней кухней» — онбордингом, благополучием действующих сотрудников, корпоративными бенефитами и мероприятиями. На стороне продукта мы осознаём потребность в масштабной базе знаний и применении ИИ-технологий.
Глава 5. Переход к зрелости
К концу 2024 — началу 2025 года компания перешла в стадию устойчивого роста и создала необходимые отделы (маркетинга, клиентской заботы, HR), в которых сейчас выстраиваются процессы. Планируем расширять штат, чтобы дать юристам больше возможностей для профессиональной специализации и снизить высокую нагрузку. Ключевая задача этого этапа — снизить моё участие в операционке до минимума и перейти к контролю ключевых показателей, стратегическому управлению, визионерству.
Параллельно с этим, благодаря высвобождению ресурсов, в планах на 2025 год — развитие личного бренда. В юридической сфере это особенно важно: доверие часто формируется через персоналию. И это нормально — клиент покупает не только услугу, но и уверенность, что за ней стоит человек с именем.
Честные выводы для предпринимателей
1. Период «мытарств» необходим
Можно прочитать 100 книг, пройти курсы и взять наставника — но пока не попробуете несколько направлений, не поймёте, что действительно работает. Ошибки — это не побочный эффект, это сама дорога. Только пробуя, вы почувствуете, что действительно нужно рынку и, как это ни банально, в чём ваша сила.
2. Бизнес — это марафон
Бывает, ты работаешь годами, а доходы — как в найме. Это нормальная часть пути. Существенные деньги приходят не сразу. Бизнес — это не про быстрый успех (я бы сказал — не про доходы, ха), а про постоянные инвестиции в развитие: деньги, внимание, силы. Каждому собственнику приходится выбирать: инвестировать в дело или в личное потребление. Тут я считаю, что путь один — только в бизнес, за исключением каких-то жизненных форс-мажоров, и что нужно себя заставлять, иначе будет стагнация.
3. Бизнес нужно регулярно пересобирать
То, что работало вчера, может мешать завтра. Нельзя бесконечно сидеть в одной модели. Наша подписка тоже эволюционировала: сначала мы принимали задачи только по почте, потом — таск-трекеры, CRM, сейчас — хоть голосовым в мессенджерах. Меняются требования, меняются инструменты, меняется подход. Постоянный вопрос: «А куда дальше?» — должен быть в фокусе.
4. Чувствуйте ритм своего бизнеса
Если чувствуете, что пора — меняйте. Даже если никто вокруг не поддерживает идею. Иногда решение кажется иррациональным, но внутри ты точно знаешь — оно верное. Бизнес — это не только аналитика, но и чутьё.
5. Разделяйте свои роли во взаимодействии с командой
Если вы — и собственник, и операционный директор, и глава производства (юридической функции), и эксперт, нужно разделять эти роли при коммуникации с командой. Когда вы принимаете задачи, когда вы обсуждаете идеи, нужно быть тем, чью функцию выполняете прямо сейчас. Если приходить во все процессы как оунер, собственник, это может вызывать фрустрацию у сотрудников и непонимание границ в коммуникации.
Сюда же — микро-совет: всегда стремиться уйти от микроменеджмента, как бы хорошо у вас ни получалось и как бы больно ни было первое время.
Последний вывод и совет — про ценности, которые должны стать фундаментом
Как я говорил в первом пункте, нельзя прочитать 100 книг и сделать бизнес (я вообще отношусь к бизнес-литературе скептически). Чтение про успех других людей, скорее всего, не поможет вам ничем. Более того — оно не поможет вам создать вашу собственную систему ценностей, на которой вы будете всё строить. Нельзя прочитать «хорошо делать продукты для людей» — нужно, чтобы такая установка была частью вашей личности.
Всё, чем является наша компания, её ДНК, миссия, ценности — это, в общем, мои представления о прекрасном, и я считаю, что по-другому оно и не может работать. Нельзя построить фундамент чего-то (идейный) на основе того, что ты где-то там прочитал. Можно скопировать чужое разово, и оно даже заработает, но переосмыслить и развивать что-то чужеродное, напускное вряд ли получится.
Роль бизнесмена — быть визионером. Всё остальное можно и нужно найти в команде.