Как мотивировать сотрудников: почему денежного вознаграждения не всегда достаточно

Вопрос мотивации сотрудников чаще всего сводят к деньгам — окладам, бонусам и KPI. В этом есть логика: без понятной и справедливой материальной мотивации любые разговоры о вовлечённости не работают. Однако практика показывает: даже хорошо выстроенная денежная система не гарантирует ни ответственности, ни инициативы.

Почему так происходит и что действительно мотивирует сотрудников в работе — разберёмся… Читать далее Как мотивировать сотрудников: почему денежного вознаграждения не всегда достаточно

Вопрос мотивации сотрудников чаще всего сводят к деньгам — окладам, бонусам и KPI. В этом есть логика: без понятной и справедливой материальной мотивации любые разговоры о вовлечённости не работают. Однако практика показывает: даже хорошо выстроенная денежная система не гарантирует ни ответственности, ни инициативы. Почему так происходит и что действительно мотивирует сотрудников в работе — разберёмся на практических примерах.

Материальная мотивация: от чего зависит и как детализируется

Деньги мотивируют тогда, когда сотруднику понятно, за что он их получает и на какой результат может напрямую влиять. Если KPI зависит от показателя, на который сотрудник влияет косвенно, это демотивирует.

Объясню на примере медицинского центра. В октябре я выстроила систему KPI, которая основана:

• в отделе маркетинга — на выполнении планов по количеству целевых обращений и ROMI (окупаемости маркетинговых инвестиций) по первичным продажам. На повторные продажи отдел маркетинга влияет минимально, поэтому мотивация направлена на увеличение входящего потока и оптимизацию бюджетов.
  Это даёт ресурсы для работы отдела продаж.
• в отделе продаж — на выполнении планов по первичным и повторным продажам. Повторные продажи формируют устойчивость бизнеса и прибыль компании, так как первичные, за вычетом стоимости привлечения пациентов, малорентабельны.
• у врачей — на конверсии в повторный визит как главном факторе доверия к врачу, а значит — готовности возвращаться и рекомендовать.

Такая мотивация внесла прозрачность и показала сотрудникам их влияние. Главные метрики за три месяца выросли на 11%, и 87% сотрудников выполнили KPI в течение последнего квартала.

Я детализирую KPI внутри отделов в зависимости от непосредственного влияния. Если директор по маркетингу отвечает за рентабельность бюджета, то у SMM-менеджера такого влияния нет. Для него KPI — выполнение плана заявок из социальных сетей и прирост целевой аудитории. Если стратегия компании — рост узнаваемости, используются показатели вовлечённости аудитории. Для таргетологов и контекстологов я использую планы по заявкам и ROMI вверенных каналов.

Я практикую «привязку» KPI к дополнительным целям компании. В клинике пластической хирургии при проценте коррекций 2% я ввела KPI по снижению показателя до 1%. В течение шести месяцев клиника вышла на показатель 0,7%, что напрямую повлияло на рентабельность и репутацию.

Если говорить о финансовой модели мотивации, я распределяю 60–70% на окладную часть и 30–40% — на премии, при этом премиальная часть для отдела продаж доходит до 50–60%. Я не устанавливаю больше двух KPI для одного сотрудника — это обеспечивает прозрачность расчёта премии. Точность расчётов достигается за счёт сквозной аналитики для маркетинга, CRM для отдела продаж и медицинских информационных систем для врачей. Это уберегает от ошибок в расчётах и не демотивирует персонал.

Система мотивации — «живой» документ, который меняется в зависимости от долгосрочных и краткосрочных целей компании.

С чего на самом деле начинается мотивация

Первый шаг — устранение демотивирующих факторов: бюрократии, микроменеджмента, противоречивых задач и двойных KPI. Разграничьте зоны ответственности, давайте регулярную обратную связь и создайте управленческую ясность. Сотрудники должны понимать, как их KPI влияют на результаты других отделов и какой вклад они вносят в общий результат. Это повышает вовлечённость и ответственность.

Наделяйте полномочиями. Когда люди чувствуют влияние, они начинают действовать с партнёрской позиции: сами предлагают решения и улучшения процессов. В сети фитнес-центров за счёт отказа от микроменеджмента и открытости к инициативам мне удалось повысить эффективность команды на 30%.

Мы ежеквартально проводим встречи, где каждый отдел презентует свою работу и своё влияние на рост прибыли, клиентов и снижение операционных рисков. Это позволяет коллегам из смежных подразделений замечать результаты других и укрепляет командный дух.

В начале года я формирую список запросов на корпоративное обучение. Сотрудники выбирают, какие программы им интересны, и аргументируют их пользу для компании. Корпоративное обучение мотивирует только в том случае, если оно связано с реальными проектами и карьерным ростом.

Важно учитывать личную мотивацию сотрудников. Не всех мотивируют деньги: кому-то важны рост, признание, стабильность. В зависимости от этого стоит распределять проекты и зоны ответственности.

Часто люди уходят не из компаний, а от прямых руководителей, потому что те не слышат, не поддерживают, проявляют несправедливость. Обратная связь, конкретные задачи, а также готовность слушать и слышать сокращают текучесть талантливых кадров.

Недостаточно разработать систему мотивации — важно контролировать её эффективность: регулярно измерять показатели текучести кадров, выполнения плановых показателей, уровни инициативности и вовлечённости, а также количество внутренних кандидатов на повышение в компании.

Мотивация сотрудников — главный маркер зрелости управленческой системы. Если она выстроена правильно, растут и показатели бизнеса, и сотрудники внутри компании.