Вы знакомы с ситуацией, когда талантливая команда никак не может принять решение? Вроде бы вы, как руководитель, дали им полномочия, собрали всех нужных людей, чётко сформулировали своё видение. Но что-то невидимое тянет команду в разные стороны. Помню, как в начале развития Coddy мы никак не могли определиться с новым направлением курсов.
У нас была отличная команда… Читать далее Лидерство с результатом: проверенные стратегии для эффективных командных решений и продуктивных встречВы знакомы с ситуацией, когда талантливая команда никак не может принять решение? Вроде бы вы, как руководитель, дали им полномочия, собрали всех нужных людей, чётко сформулировали своё видение. Но что-то невидимое тянет команду в разные стороны.
Помню, как в начале развития Coddy мы никак не могли определиться с новым направлением курсов. У нас была отличная команда методистов, каждый со своим видением и опытом. Казалось бы — идеальные условия для инноваций. Но вместо принятия решения мы получили бесконечные обсуждения, где каждый отстаивал свою позицию, а общего решения не появлялось.
После третьей непродуктивной встречи я поняла: дело не в людях, а в подходе к организации таких обсуждений.
Многие руководители чувствуют себя беспомощными, наблюдая, как их команды застревают на этапе принятия решений. Но не стоит отчаиваться! Существуют конкретные шаги, которые помогут вашей команде эффективнее сотрудничать и принимать ясные решения гораздо быстрее.
Прежде всего: чёткие цели и ожидаемые результаты
В российских компаниях часто встречается ситуация, когда руководитель бросает команде расплывчатую задачу: «Нам нужно придумать, как увеличить продажи». Каждый сотрудник интерпретирует эту задачу по-своему, приходит со своими ожиданиями и взглядами.
Даже если цель указана в повестке встречи, нельзя автоматически предполагать, что все участники понимают её одинаково. Именно с этого стоит начать.
Однажды я собрала команду для обсуждения новой стратегии выхода в регионы. У нас был подробный документ с планом, который все должны были прочитать заранее. Я была уверена, что все понимают задачу одинаково. Но решила начать встречу с простого вопроса: «Как вы думаете, зачем мы здесь сегодня собрались?»
К моему удивлению, ответы были совершенно разными:
- «Мы выбираем три новых города для открытия филиалов».
- «Мы пересматриваем всю региональную стратегию с нуля».
- «Мы решаем, стоит ли вообще расширяться за пределы Москвы».
- «Мы обсуждаем бюджет на региональное развитие».
Представляете, что произошло бы, если бы я сразу перешла к обсуждению? Мы бы говорили о совершенно разных вещах, думая, что обсуждаем одно и то же.
Перед любыми обсуждениями необходимо убедиться, что все согласны с целью встречи. Прежде чем приступить к «заданию», разумно сначала обсудить цели и ожидаемые результаты. Некоторые называют это «прояснением воздуха» — вы приглашаете всех открыто выразить, чего они хотят получить от встречи.
Я часто использую метод, который всегда работает безотказно: в начале важной встречи прошу каждого написать на стикере свои ожидания от обсуждения и вопросы, которые их беспокоят. Затем мы размещаем эти стикеры на стене и обсуждаем каждый из них.
Однажды на таком мозговом штурме один из стикеров гласил: «Зачем мы здесь, если решение уже принято руководством?» Этот один стикер запустил обсуждение, которое полностью изменило энергетику в комнате — от скептической до открытой и вовлечённой. Никогда не забывайте, что люди приходят на встречу с вопросами, опасениями и ожиданиями. Время, потраченное на прояснение ситуации, стоит того, чтобы всех настроить на одну волну.
Создайте безопасную среду для открытого диалога
Для эффективного сотрудничества критически важно создать атмосферу, где члены команды чувствуют себя комфортно, делясь своими мнениями и идеями. В России, с нашей исторически иерархической культурой управления, это особенно актуально.
В начале своей карьеры я думала, что, как руководитель, должна всегда иметь готовое решение и указывать направление. Но чем больше развивался мой бизнес, тем яснее я понимала: лучшие идеи часто приходят не от руководителя, а от команды, которая непосредственно работает с клиентами или продуктом.
Поощряйте открытый диалог, активно слушая, проявляя эмпатию и признавая точку зрения каждого человека. Дайте понять, что вклад каждого ценен и что не бывает «неправильных» идей или мнений.
Мы можем непреднамеренно заблокировать открытый диалог, вынося оценочные суждения в начале встречи. Это выглядит примерно так: Михаил что-то предлагает, а Екатерина сразу реагирует: «Это ужасная идея». Что происходит дальше? Михаил либо агрессивно ответит (что переведёт встречу в режим конфронтации), либо больше не будет делиться своими мыслями.
Контролировать оценочные суждения легче сказать, чем сделать. Если вы знаете, что ваша команда испытывает с этим трудности, я рекомендую использовать набор правил. В приведённом выше случае это могло бы быть что-то вроде: «Уважайте друг друга» или «Не бывает плохих идей».
Мой любимый способ разработки правил — начать с одного-двух своих, а затем по очереди обойти группу, чтобы другие добавили правила в список. Каждый раз, когда я делала это с группой, она создавала уникальный набор правил. Нет необходимости говорить группе: «Будьте уважительны», если уважение уже является нормой. У этой группы могут быть другие проблемы, и им нужно адаптировать правила к своим командным трудностям.
Установите правила принятия решений
В дополнение к правилам поведения стоит разработать набор правил принятия решений, чтобы предотвратить паралич в процессе. Это может включать подход, основанный на консенсусе, голосование большинством или делегирование полномочий конкретному человеку. Какой бы метод ни был выбран, убедитесь, что процесс прозрачен и хорошо понятен всем членам команды.
Команда может легко расстроиться, если правило принятия решений — «менеджер принимает окончательное решение», а они работают в предположении, что их итоговая рекомендация и есть решение. Я видела, как многие команды теряли интерес и энтузиазм к инициативе именно так. Лидер, который прозрачен в этом вопросе, заслужит больше уважения от своей команды, если сообщит об этом заранее.
Когда мы запускали онлайн-направление в Coddy, я столкнулась с серьёзным сопротивлением со стороны команды. Многие педагоги считали, что дети не смогут эффективно учиться программированию в онлайн-формате. Вместо того чтобы просто спустить сверху решение, я предложила провести эксперимент: в течение месяца каждый преподаватель провёл по два пробных онлайн-занятия. Мы заранее договорились, что решение о дальнейшем развитии направления будет принято на основе конкретных критериев:
- Удовлетворённость детей (измеряемая через опрос).
- Результаты обучения (через тестовые задания).
- Комфорт преподавателей (через их обратную связь).
- Экономическая эффективность (через анализ затрат).
Этот подход полностью изменил динамику обсуждения. Вместо абстрактных споров «работает / не работает» мы получили конкретные данные. И что самое интересное — многие скептики стали самыми активными сторонниками онлайн-обучения, когда увидели реальные результаты.
Другое правило, к которому группы обычно прибегают по умолчанию, — «правило большинства». Хотя использование этого правила целесообразно, оно может создать разногласия в команде, если мнения меньшинства постоянно отвергаются. Я рекомендую создать более надёжный набор правил. Например, разработайте набор критериев, по которым будут приниматься решения. Некоторые называют их «принципами». Я считаю, что это более справедливый способ повысить качество решений, сохраняя при этом автономию команды в процессе их принятия.
Поощряйте конструктивный конфликт и дебаты
Здоровые дебаты и несогласие могут привести к более качественным решениям, оспаривая предположения и поощряя разнообразные точки зрения. В России существует сильная культурная тенденция избегать открытых конфликтов, особенно с руководством. Однако именно в конструктивных спорах часто рождаются прорывные идеи.
Создайте среду, где члены команды чувствуют себя комфортно, выражая альтернативные мнения и участвуя в конструктивном конфликте. Этого можно достичь, подчеркивая важность уважительного общения, фокусируясь на проблеме, а не на личных нападках, и ища общую почву.
Я осознала одну вещь: не все обладают навыками дипломатии и такта. Действительно, некоторые недавно заявили, что «радикальная откровенность» означает игнорирование основных правил уважения. Как лидер, вы должны создать среду, где люди с иным мнением чувствуют себя комфортно, делясь им. Это называется созданием «психологической безопасности». Создание такой среды требует намерения и планирования.
В Coddy у нас была методист Анна, которая на встречах всегда высказывала противоположную точку зрения. Её критика часто была резкой, и многим казалось, что она просто любит спорить. Я заметила, что команда начала либо игнорировать её мнение, либо реагировать раздражённо.
На одной из встреч я решила изменить динамику и сказала: «Анна, я заметила, что у тебя часто бывает альтернативный взгляд на ситуацию. Это очень ценно для команды, потому что помогает нам увидеть слепые зоны. Давайте договоримся: когда ты видишь проблему, сначала расскажи, какую ценность ты видишь в предложенной идее, а потом поделись своими опасениями».
Этот простой подход полностью изменил восприятие её критики командой. Вместо: «Это не сработает, потому что…» — она начинала с: «Мне нравится в этой идее… и при этом меня беспокоит…». Её замечания стали восприниматься как помощь, а не как противостояние.
Опять же, быть ясным в отношении ожиданий здесь важно, потому что не у всех одинаковое представление о том, как открыто выражать себя. Когда вы замечаете это, вернитесь к правилам и пересмотрите их с командой. Есть ли что-то, что следует добавить? Я обнаружила, что если команда разработала правила, нужное вам правило уже существует. Например, «быть уважительным и открытым» — это одно из правил, которое я видела в некоторых командах. Позже, как фасилитатор, я обнаружила, что в команде был один человек, для которого, по мнению других, это правило было необходимо. Удивляет ли вас это?
Обеспечьте эффективную коммуникацию
Как лидер, ваша роль — направлять и организовывать разговор, обеспечивая, чтобы каждый имел возможность внести свой вклад. Активно управляйте обсуждением, задавая открытые вопросы, резюмируя ключевые моменты и перенаправляя разговор при необходимости. Поощряйте более тихих членов команды делиться своими мыслями и следите за тем, чтобы доминирующие голоса не подавляли дискуссию.
Конечно, это легче сказать, чем сделать. Перебивающие и доминирующие участники — две наиболее распространённые проблемы. Когда я замечаю, что кто-то перебил другого, я позволяю перебивающему закончить, а затем говорю что-то вроде: «Мария, кажется, у тебя была мысль, которую ты, возможно, не закончила?» Мария получает возможность закончить свою мысль. А перебивающий только что получил мягкий сигнал о своём поведении.
С доминирующими участниками справиться сложнее. Существует множество причин, по которым люди предпочитают доминировать в разговоре. Я использую технику поочерёдного высказывания, когда каждому предоставляется возможность высказаться. Мне говорили, что кажется, будто я слишком жёстко управляю обсуждением, когда использую эту технику Да, это так. Но я также даю всем равные возможности внести свой вклад, что, как говорят мне более тихие участники, они ценят. Есть много других тактик, которые вы можете использовать (слишком много, чтобы перечислить здесь). Но что бы вы ни делали, не позволяйте этим доминирующим участникам оставаться без контроля.
В российских компаниях часто встречаются «негласные авторитеты» — люди, которые могут быть не на самых высоких должностях, но имеют огромное влияние на команду. В Coddy был такой сотрудник — Сергей, техдиректор, который работал с нами с самого основания. Его мнение имело огромный вес, и когда он высказывался против какой-то идеи, остальные обычно быстро соглашались с ним, даже если изначально думали иначе.
Я заметила эту динамику и решила применить новый подход на важных встречах: сначала мы собирали мнения письменно и анонимно, а только потом переходили к открытому обсуждению. Это позволило услышать настоящие мысли каждого, а не только реакцию на мнение авторитета.
Противостояние политическим играм
Некоторые люди маскируют свои сильные мнения, играя в политические игры. Это проявляется по-разному. Не избегайте конфронтации в таких случаях.
В России офисная политика имеет свои уникальные черты. Часто люди не высказывают несогласие открыто, а используют «коридорные разговоры» или саботаж решений после встречи. Я столкнулась с этим, когда мы решили изменить систему мотивации преподавателей. На встрече все, казалось, согласились с новым подходом. Но через неделю я узнала, что несколько ключевых педагогов активно выражали недовольство в закрытых чатах и фактически саботировали внедрение. Вместо того чтобы обвинять их в нелояльности, я пригласила этих педагогов на отдельную встречу и сказала: «Я слышала, что у вас есть опасения относительно новой системы мотивации. Мне очень важно их услышать напрямую от вас. Какие аспекты вызывают наибольшее беспокойство?» Оказалось, что они боялись публично высказывать критику, думая, что решение уже принято окончательно и их мнение ничего не изменит. Когда они поняли, что я действительно готова корректировать систему на основе их обратной связи, отношение полностью изменилось. Мы доработали систему вместе, и она оказалась гораздо эффективнее изначальной.
Если человек превосходит вас по власти, отступите к роли вопрошающего и наблюдателя. Я бы порекомендовала изучить тактики Криса Восса для работы с динамикой власти.
Как руководитель, вы можете сыграть значительную роль
Как руководитель, вы можете сыграть значительную роль в том, чтобы помочь вашей команде эффективно сотрудничать и своевременно принимать решения. Вы можете направить свою команду к лучшим результатам и более крепкому сотрудничеству, проясняя цели, стимулируя открытое общение, обеспечивая структуру, поддерживая здоровые дебаты и напрямую решая политические вопросы.
В российском бизнесе, где традиционно сильна иерархия и высок уровень избегания неопределённости, эти навыки особенно ценны. Они позволяют создать команду, которая не боится высказывать смелые идеи, конструктивно обсуждать сложные вопросы и принимать обоснованные решения, которые все готовы поддержать.
Самое главное, что я поняла за годы развития Coddy: эффективное принятие решений — это навык, который можно освоить. И как руководитель, вы имеете уникальную возможность создать среду, где этот навык будет развиваться у каждого члена вашей команды.