Термин «рутина» принято использовать с неким негативным контекстом. Между тем, рутинными можно считать хорошо отработанные действия, не требующие отвлечения большого количества ресурсов. Любая, даже самая творческая работа, может быть представлена как совокупность плановых и новаторских действий. Если плановых действий не прослеживается вовсе, то можно обозначить ситуацию как хаос, не поддающийся контролю.
В данном контексте практики… Читать далее Как рутинные встречи спасают от хаоса в компании?Термин «рутина» принято использовать с неким негативным контекстом. Между тем, рутинными можно считать хорошо отработанные действия, не требующие отвлечения большого количества ресурсов.
Любая, даже самая творческая работа, может быть представлена как совокупность плановых и новаторских действий. Если плановых действий не прослеживается вовсе, то можно обозначить ситуацию как хаос, не поддающийся контролю. В данном контексте практики регулярного менеджмента – это тот инструмент, который может прийти на помощь.
Создание «рутины» – это та ещё задача для топ-менеджмента
Формирование регулярной нормы, неких стандартов и внутренних регулярных правил на начальном этапе требует сознательных усилий, значительных времязатрат и самоорганизации со стороны руководителя. Но после того как регулярные действия станут нормой, они сами становятся дисциплинирующим инструментом.
В нашей компании практики регулярного менеджмента представлены в формате чёткого графика координационных совещаний с изначально закреплённым лимитом по времени. В подобных совещаниях принимают участие специалисты служб, пересекающихся на различных участках деятельности. «СЛТ» специализируется на оснащении литейных и металлообрабатывающих производств. Каждая единица оборудования подбирается под индивидуальное техническое задание с учётом реальных возможностей заказчика. Соответственно, ситуации, с которыми мы сталкиваемся, нельзя назвать стандартными.
Как превратить гору нестандартных задач в «рутину»
Сложное инженерное оборудование – это всегда необходимость включения специалистов разных профилей. Подбор, транспортировка, монтаж, ПНР, написание специализированных программ, отработка технологии – на любом этапе могут возникнуть нюансы. Но мы в «СЛТ» научились их группировать, приняв сам процесс разбора и поиска решений как рутинное действие.
Как именно это удалось сделать?
- Вопросы аккумулируются к определённой дате и часу;
- присутствие на координации обязательно, даже дистанционно – это лучше, чем не присутствовать;
- все присутствующие вправе рассчитывать, что другие участники придут вовремя и будут настроены на поиск решений;
- мы точно знаем, что встреча только на 1 час, и нам некогда спорить – нужно сразу решать, что делать;
- вырабатываем решение: все задействованные специалисты забирают задачу в работу с учётом уже имеющихся задач и срочности новой (тем самым уходим от ощущения бесконечного аврала);
- дальше все расходятся по своей работе, имея понятное видение дальнейшего развития ситуации.
Что мы в «СЛТ» получили, сознательно внедрив рутинные встречи?
- Сформировали понимание и уверенность у каждого специалиста, что никто не останется с решением нестандартной ситуации наедине.
- Нивелировали страхи и сформировали привычку озвучивать проблему.
- Опираемся на опыт и успешно сработавшие ранее решения (не пытаемся каждый раз «изобретать велосипед»).
- Благодаря привычной и оптимальной регулярности ни у кого нет желания «влезать» в рабочий день коллег, тем самым нарушая их планы. Достаточно аккумулировать вопросы к встрече.
Однако в стремлении оптимизировать бизнес-процессы, сделать их продуктивнее, нельзя забывать о балансе. Иначе в какой-то момент можно заметить, что она полностью поглотила ваш некогда вовлечённый, наполненный идеями коллектив.